Ezt tanulták a NASA-tól startupok: lean módszertan, scrum metódus és a többiek

Néhány éve, amikor a startupok elkezdték meghódítani a világot, új módszertanokkal ismerkedett meg a világ. A „klasszikus” vállalkozók viszont szkeptikusan fogadták a friss tanokat, állították egy nagy szervezetnél már nem lehet bevezetni. Amit elfelejtenek a lean módszertant tagadók, hogy mindezt nem a startupok találták ki, hanem a NASA, melyben közel 19 ezren dolgoznak. Hogyan működik? Mit tanulhatunk belőle? Az új vállalatvezetés 12 trükkjét foglaltuk össze.
Both András, a Lechner Tudásközpont infokommunikációs igazgatójának irodájába lépve az az érzésünk, mintha egy startup vezetőjének szobájába érkeznénk. Pedig ez a közigazgatás, ahol hagyományosan a tágas terek és a nagy, antik íróasztalok jellemzőek…
Ezzel szemben András irodája szűkös, az egyik fala feketére festve, mint egy óriási iskolatábla. Azokon post-it-ek tengere, mely a külső szemlélő számára kaotikus, ők viszont percek alatt áttekinthetik a szervezet teljes működését. „Fontos, hogy ezt ne csak egy szoftveren, digitálisan lássuk, hanem a valóságban, nagy felületen. Ide bárki belép a kollégák közül, átlátja a helyzetünket” – mondja Both András. A számok ezt a módszert igazolják. A hozzájuk tartozó e-epites.hu megtriplázta látogatóinak számát, sőt minden mutatóban sikerült szinte ezt az arányt felmutatni. A csapat fluktuációja is minimálisra csökkent. Szóval hatékony. De mit is csináltak?

1, Sorbaállított feladatok: sürgős helyett a fontos
A képlet egyszerű: ha minden azonnal kell, akkor semmi nem készül el időben. Éppen ezért fordulnak elő csúszások egy szervezetben. Ha megmutatjuk a megrendelőnek (ez lehet cégen belüli vagy külső megrendelő), hogy egy bizonyos fejlesztés, átalakítás előtt, milyen feladatok állnak sorba, akkor az „azonnal kell” felkiáltást valószínűleg átgondolja. Mindenekelőtt azonban nem a priorizálás fontos, hanem, hogy az egyes munkafolyamatokat valaki átlássa.

Egy konkrét példára lefordítva: egy webes fejlesztés során kiderülhet, hogy a „tegyetek ki egy gombot” feladat sok hetes fejlesztést igényel, vagy teljesen felesleges. A Lechnernél van egy felület, melyen ezeket a változtatásokat, feladatokat meg kell rendelni (ez lehet egy munkatárs kívánsága, vagy külső megkeresés is). Ebben rákérdeznek, hogy kinek hasznos ez, mi a célja stb. Már ezek a kérdések is elriasztják a felesleges feladatokat: például kiderül a kitöltés során, hogy a cégen belül ez a feladat csak és kizárólag a a kitalálójának lesz hasznos, ezért inkább meg sem rendeli. Ha azonban ezen a szűrőn átmegy, akkor a két fős projekt discovery team kezdi vizsgálni, maximum két napig. Ők két szempontot figyelnek: az üzleti hasznosságot és azt, hogy mennyi idő leszállítani. Enélkül nem indul el a munka.
Ezt az eljárást szinte bármelyik, akár nem IT-s cég belső feladatainál tudja hasznosítani!

2, Fejlesztés közben is tervezni kell
A scrum módszertan fontos eleme, hogy a tervezés az egész megvalósítás alatt folyamatos, azaz csapatban gondolkodik. A fejlesztés a Lechner esetében úgynevezett sprintekben (két hetes ciklusban) történik. Minden sprint végére értékelhető, működő, a megrendelő számára bemutatható eredménynek kell születnie.

3, Átláthatóság
Itt az egyik fontos funkciója a már említett „fekete falnak”. Ezen pontosan látszik, hogy kinek milyen feladata van és mikor lesz kész. Az is kiderül, ha valaki túlterhelt és előre készülni lehet a késére vagy át lehet szervezni és levenni a válláról a terhet.

4, Ki miért felelős?
A delegálás mindig nehéz és sok vezető fut bele abba a hibába, hogy mindent egy kézben akar tartani. Vagy a másik véglet, ha a delegálást egyszerűen a munka kiszervezésének és a felelősség áttolásának fogja fel. Erre is megvan a saját módszer a Lechnerben, amely kiválóan bevált. A legfontosabb egy olyan mátrix (vagy táblázat) létrehozása, melyben az egyes feladat-kategóriák úgy vannak összekötve az emberekkel, hogy mindenkinek világos legyen: van-e döntési jogköre egy adott helyzetben. Andráséknál ez sem csak digitálisan, hanem papíron is látható az iroda ajtaján.

5, Számonkérhetőség
Ha most megkérdeznék tőlünk, mitől számonkérthető valaki, mit felelnénk? Nem is olyan egyszerű igaz? Pedig 5 egyszerű pontban össze lehet foglalni:
·         Tudja mi a cél és rá is kérdez
·         Tervez: a cél alapján, határidőkkel, feladatokkal
·         Monitoroz: folyamatosan figyeli, hogy áll a projekt. Ha menet közben a vezető tudni akarja, hol áll a feladat, akkor válaszolni tud.
·         Újratervez: amennyiben szükséges
·         Segítséget kér
„Ha kiadom a feladatot és utána pár perccel a határidő előtt szól a felelőse, hogy nem fog elkészülni, akkor ebből az öt feladatból nem végezte el valamelyiket” – mondja Both András.

6, Napi értekezlet: állva
Mindenki ismeri az unalmas, kötelező heti, vagy akár napi értekezleteket. Ezt lehet hatékonyan is tartani. Itt egy egyszerűnek tűnő titok: senki nem ülhet le! Ez lényegesen felgyorsítja a folyamatot.
Fontos még, hogy ezen egyeztetések időkereteit és a szüneteket betartsuk. Ha azt mondjuk, hogy egy meeting 20 perces, akkor utána vége, senki nem beszél tovább. Mint amikor kicsengetnek az iskolában.

7, Motivációs kártya és kérdőív
Kinek mi a fontos egy munkahelyen? Triviálisnak tűnik a kérdés, pedig sokkal lényegesebb, mint egy semmitmondó „hogy vagytok?”. Sokan úgy gondolják, hogy minden munkavállalónál a pénz a legnagyobb motiváció, pedig nem így van. Valakinek a sikerélmény vagy a tanulás, önmaga fejlesztése sokkal lényegesebb, pláne az Y generációnak és még fiatalabbaknak.
Készítsünk motivációs kártyákat és kérjük, hogy állítsák sorrendbe fontosság szerint! Nevetséges kis játék, talán sokaknak szokatlan is, de nagyon hasznos. Főleg, ha utána vezetőként a fő motiváció elérésében segíteni tudjuk a munkavállalót.

8, A tudásmegosztás a legfontosabb
„Az a szervezet, amelyikben nem fejlődnek az emberek, az nem jó szervezet” – állítja Both András. A képzéseknek viszont akkor van értelme, ha az ott hallottakat nem felejtik el rögtön. A Lechnernél erre is kitaláltak egy jó megoldást. „Rájöttünk, hogy a belső képzéseken mindig egy olyan munkatársunk beszélt az adott témáról, aki nagyon értett hozzá. Ezért változtattunk. A workshopokjainkon csak olyan témát lehet bemutatni, amelyet frissen tanult. Erre pedig készülni kell, fel kell eleveníteni a tudást, amely így jobban megmarad.”

9, Jó a coach
A tanácsadói munka szinte szitokszóvá vált sajnos, mert nagyon felhígult ez a szakma. Pedig nagyon fontos, hogy valaki külső szemmel nézze végig a cégünket. Ne sajnáljuk erre a pénzt és az időt!

10, „Ezt elszúrtad!” helyett
Vannak vezetők, akik őstehetségek a munkavállalókkal való kommunikációban, de vannak, akiknek ezt tanulni kell. Figyeljük meg ezt a két mondatot:
„Az az érzésem, hogy ennek így kellene lennie és az a feltételezésem, hogy Te nem így csináltad. De segíts, hogyan tudnánk megoldani, illetve miben tudok én Neked segíteni, hogy máskor ne így legyen?”
Elemeire bontva is nagyon tanulságos. Apróság, de jól jöhet szinte bármilyen helyzetben, amikor „dorgálni” kell.

11, Ne projektben gondolkozzunk, egy termék soha nincs kész!
Akkor lesz jó a termék, ha folyamatosan dolgozik rajta a csapat. „Sok uniós projekt is ezért bukik el a projektidőszak után. Adott egy komolyabb összeg, elkezdődik a fejlesztés, aztán utólag senki nem javít rajta, nem dolgozik vele. Elévül és használhatatlanná válik. Főleg az IT fejlesztéseknél soha nincs olyan, hogy elkészült/tökéletes és többé nem kell hozzányúlni” – figyelmeztet András.

12, Mindent egyből bevezetni, amit tanultunk
Ebből a 11 pontból néhány tipp azonnal bevezethető, egyes folyamatok pedig idővel rögzülnek a cég működésében. De fontos, hogy ne csak tervezzük, hogy „majd egyszer talán, a jövőben, valamikor” bevezetjük ezeket, hanem lépjünk! Könnyen lehet, hogy a szervezet egyes módszertanokat nem fogad el, de ha ki sem próbáljuk, akkor nem is derül ki.

Kapcsolódó posztok:

Vélemény, hozzászólás?

Az email címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöljük.